创新五大环节：钢铁业实现高质量发展的关键

　　中国冶金报7月15日报道：党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。

　　高质量发展，可以理解为重质量而非重速度。在转变发展方式上，多年来，我国钢铁企业规模由小变大，产品逐渐从低端向中高端转变，生产工艺也取得了长足的发展。但目前来看，钢铁企业引领下游用户发展的能力还不强，进入钢铁生产领域门槛较低的问题还未完全解决，生产环境不理想的情况仍然存在。这导致钢铁企业效益较低且不稳定、产品质量波动大、人才流失严重、产品被替代风险大、企业面临搬迁问题。

　　在优化经济结构上，我国钢铁企业已从早期的机械化进入到自动化加信息化甚至是智能化阶段，已从大规模的人力投入向精简化的人力投入过渡，已从局部的生产布局向区域化、全球化的生产布局发展。但整体来看，我国钢铁行业对资源的有效利用、对分布在不同区域生产基地的优化、对钢铁生产流程的优化、对劳动生产率的提升等还未发生根本性的变化，部分前沿核心技术和关键技术仍然缺失，高端产品性能指标还有待突破，智能制造、信息化技术与钢铁产业的深度融合还有待加强。

　　在转换增长动力上，钢铁生产既受到上游原料的制约，又面临日益严峻的环保压力，同质化竞争也非常激烈，导致钢铁生产效益不断下降。不少钢铁企业已进军多元产业领域，期望形成新的增长动力。对钢铁企业而言，除了在主业上追求高质量发展，破除原料、环保、同质化竞争的制约外，还需要思考3个问题：发展多元产业能否成为钢铁企业发展的又一新动力？发展多元产业需要钢铁企业进行什么样的投入？钢企能否在不熟悉的领域获得长足发展？

　　有专家提出，转向高质量发展这一论断的本质含义，就是我国经济从主要依靠增加物质资源消耗实现的粗放型高速增长，转变为主要依靠技术进步、管理水平改善和劳动者素质提高实现的集约型增长。

　　归纳业内专家对实现高质量发展的认识，都聚焦在创新上，将其视为高质量发展的关键。业内专家普遍认为，未来应聚焦具有决定性、前瞻性、探索性的重大关键技术，应向原始创新、颠覆性创新转型，同时提出需要颠覆对创新的传统认识，不能再一味地走引进、消化、吸收、再创新的道路了。

　　比他人早一步进行创新，特别是重大、颠覆性的创新，是钢铁企业实现高质量发展的关键。一个高炉工艺用了上百年，大家都用，炼铁成本会有很大的出入吗？环境保护能得到根本性的改善吗？原料受制于人的局面能改变吗？企业利润能改善吗？虽然比他人早一步进行重大、颠覆性的创新，风险很大，但风险与获利成正比。与其整天害怕同质化，担心环保制约、原料制约，不如探索一条他人不敢走的创新之路。这就看每个企业的胆识、储备和条件了。这也是钢铁企业高质量发展必须追求的。

　　如何围绕高质量发展进行创新？结合本人的长期观察，本文将围绕创新成功的五大关键环节，即创新人才、创新机制、创新体系、创新氛围、创新平台等方面问题展开论述。

　　培养创新人才 产教融合

　　创新人才是满足创新需求，并持续推进创新，特别是颠覆性创新的关键保障。

　　根据目前钢铁行业发展现状，想要大量吸收高质量的创新人才，特别是重大、颠覆性创新人才难度很大。这也是困扰不少钢铁企业高质量发展的一个瓶颈。

　　按传统的观念理解，钢铁行业对高端人才的吸引力不大，愿意培养钢铁人才的学校不多，作为一个企业又能如何？同样的问题也在其他国家出现。国外某钢铁企业为保证其持续创新，特别是重大、颠覆性创新的能力，专门在其投资的大学内建立了钢铁研究生院，并承担该钢铁研究生院所需全部经费，从国内外聘请著名学者担任教授，自己培养优秀高端钢铁创新人才。据了解，该钢铁研究生院拥有材料设计、计算冶金、纯净钢、控制与自动化、表面工程、材料机械、环境冶金、代用技术、特殊钢、变形控制等10余个实验室。与此同时，该国外钢企将钢铁研究生院的发展与该企业实际技术研究相结合，以发挥有别于传统产学研协同研究体系的优势。

　　教育系统的大学如何培养出钢铁行业高质量发展的创新人才，是摆在钢铁企业面前亟需解决的问题。去年10月份国家发展改革委、教育部等6部门印发的《国家产教融合建设试点实施方案》，就是希望深化产教融合，促进教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，推动教育优先发展、人才引领发展、产业创新发展、经济高质量发展相互贯通、相互协同、相互促进。

　　建立创新机制 无惧失败

　　创新机制是满足创新需求，特别是重大、颠覆性创新可持续顺利进行的制度保障。

　　对长期、重大、具有颠覆性，且不确定性较大的创新项目来说，建立什么样的机制才能保障其顺利进行？试想若不同类型的创新项目都在一个相同的环境下进行，又有多少人愿意从事不确定性和风险较大的创新呢？

　　允许创新失败不是口号，需要落实到行动中。为此，国外某钢铁企业特设失败奖，要求将失败的经过进行系统总结，找出失败原因，为后续研究提供借鉴，并以“挑战、失败、共享、创新”为主题，开展对失败项目的总结工作，把失败当作宝贵的知识资产，专门开设失败项目研讨会。该国外钢企将大家对“失败”的看法从普遍认为的“不能谈、不好谈”转变成“不仅可以谈，而且还要积极共享”，传递了一个积极的创新信号：只要敢于挑战，只要敢于突破，就算失败了，也没问题。

　　对创新者来说，创新是很好的历练，也为其挑战更高难度的创新积累了经验。从这一点来看，对企业和创新者而言，创新失败不是损失，反而是财富。但是在没有相应机制保障的情况下，愿意从事风险较大的创新项目的企业凤毛麟角。即便是开展了相关创新项目，也很难保证顺利推进。

　　另外，企业高层管理者对创新的认识也是创新项目能否顺利开展并推进的一个关键因素。特别是对有管理者任期的企业而言，由于管理者有任期，而某些创新项目需要延续10余年，甚至更长的时间，如何保证不同的管理者对创新的认识一致，同样是一个需要深刻思考的问题。

　　构建创新体系 形成协同

　　创新体系是协同完成某些高难度创新的组织保障。

　　某些创新，特别是一些原创、重大、颠覆性的创新，仅靠企业自身单打独斗难以完成，需要其他组织协同才能完成，即我们常说的产学研协同创新。

　　产学研各方既要维护各自的利益，又要保障创新的顺利进行，如何形成良好的协同关系，有时是一个两难的事。

　　在产学研协同创新中，“产”是起主导地位的。

　　有不少创新，产学研各方往往没有把握好利益点，导致极有难度的创新难以为继。按传统的观念理解，企业与“学”“研”各方协同创新，只能是谈得拢就协同，谈不拢就作罢，或降低创新难度。国外钢铁同行同样面临如此难题。国外某钢铁企业为了克服上述难题，在产学研协同创新的体系设置上进行了创新，在避免利益矛盾的同时，为创新创造了条件。该国外钢企充分认识到重大、颠覆性的创新需要特定的环境，为此专门投资设立了研究机构，定位为“研”，使其独立法人化，将其视为外部研究机构；将早期成立的主要为钢铁生产提供研究服务的研究机构视为内部研究机构，定位为“产”与“学”和“研”的对接机构；将其投资建立的大学定位为“学”，从而形成了内部“血缘”型的产学研协同创新体系。

　　该企业外部研究机构主要侧重于开展中长期钢铁及钢铁相关的前沿、原创技术研究，特别是一些重大、颠覆性的创新研究；内部研究机构主要从事与钢铁生产直接相关的短、平、快的应用型研究。

　　为保证外部研究机构有相对稳定的运营环境和研发资金，该企业对其进行了投资，同时该机构还能独自承接外部的研究项目。

　　颠覆性的创新难度很高，对人力资源和研究环境的要求也很高，该国外钢企的做法，一定程度上解决了产学研利益不同体的纽带捆绑问题，同时也解决了创新机制不甚理想容易产生的其他一些矛盾。

　　营造创新氛围 冲破藩篱

　　创新氛围是营造“破旧立新”创新环境，形成“勇于创新”文化的保障。

　　有些创新是对原有水平的提升，有些创新是对传统的挑战甚至是颠覆，因此可能会受到传统的冲击，使从事颠覆性创新的项目处在一个不太理想的创新环境中。

　　一些投入较大的创新项目，新旧观念的碰撞会显得非常激烈。因为企业是要追求利润的，利润从何而来？靠的是产品较高的附加值和较低的成本。产品的附加值和竞争力从何而来？靠的是科技创新。科技创新的一大关键是要有足够的研发投入。但从企业的角度出发，投入必须以盈利为目的，且获益的时间越短越好，最好“今天”投入，“明天”就获益。

　　可是，创新项目，特别是重大、颠覆性的创新项目，有可能成功，也有可能失败，投入后是否能真正获益是一个未知数。这就导致很多企业倾向于选择进行看得见、摸得着、算得清、辩得明，无太大风险的创新，这样虽然也会对企业的高质量发展有一定帮助，但不是长久之策。

　　按传统的观念理解，企业运营涉及方方面面的事务，不可能只为创新而忙活。如果创新碰触了某些方面的利益，就只能进行平衡了。为此，国外某钢铁企业倾向于以管理者的实际行动来营造创新、挑战、颠覆传统的氛围，同时在企业经营报告中，将重大、颠覆性创新作为主题，突出创新的地位和作用。此外，该企业还坚持推动耗时10余年甚至更长时间的、难度很高的创新项目。这就发出一个明确的信号：这是一个以创新为动力的企业，也是一个通过创新提升竞争力的企业，还是一个以创新为荣的企业。

　　创新很容易说出口，但很难全面做到位。有些企业管理者口头上大谈创新，但在推进某些创新项目时打退堂鼓，缺乏冒险精神，一旦这种情况发生，那么即便是后续想要进行其他难度较大的创新，恐怕也鲜有人跟进了。

　　打造创新平台 “引得凤凰来”

　　创新平台是企业不断明确创新愿景和目标，留住人才、推动创新项目落地的保障。

　　对于企业来说，搭建良好的创新平台，使愿意创新的人才在该平台上充分施展才能，给创新人才以话语权，帮助他们实现自身价值，至关重要。如果做不到这一点，即使企业引进了人才，最终人才也会流失。

　　2011年有一条信息值得关注：从“请不来”到“主动来”，一流人才缘何青睐唐钢。2011年4月唐钢召开了引进清华、北大毕业生招聘会，有30余名来自清华、北大等全国重点院校的硕士研究生主动向唐钢表达求职意愿，这在其发展史上是第一次。当时的唐钢人力资源部部长说：“以往我们曾去清华、北大招聘，但往往是无功而返。从过去请都请不来，到如今主动上门应聘，原因是唐钢搭建起对人才高度重视的平台，并拥有相对成熟的人才培养和使用办法。”据了解，为进一步吸引全国一流学府的硕士研究生来唐钢建功立业，唐钢给出的待遇也很优厚，不过，更令名校学子们看中的是唐钢的发展前景和未来。

　　如何给这些人才提供施展才华的平台？笔者认为，人才的成长和人才的价值是在创新中体现的。

　　按传统的观念理解，作为一个企业要考虑的事很多，特别是不可能在企业经营不佳的时候，还去进行重大、颠覆性的创新投入，但这样的话，人才施展才华的平台就消失了。那么，如何持续地搭建创新的平台，使人才不断经受挑战，并使其价值得到体现？国外某钢铁企业为了突出科技创新在其发展战略中的地位，每年都会召开高规格的科技创新大会，并通过大会的主题，非常鲜明地提出对创新的要求，如“用敢于挑战的精神进行新的创新”“持续保持技术竞争力”“在创新性钢铁生产过程和产品技术研发上加快步伐”“在不清晰的未来环境中生存下来需要特有的变革”等。特别是经历2008年全球金融危机后，该企业非但未减少对创新的投入，反而在2009年科技创新大会上提出：全体员工都应成为科技创新的推进主体，以此使企业发展成为具有世界竞争优势的钢铁企业。

　　除凸显创新的重要性外，该企业还不断开展重大、颠覆性的创新活动，在长流程、短流程生产工艺上不断探索与突破，全方位挑战传统的钢铁生产理念，敢于应用不成熟、还需不断完善的创新工艺和技术，从而为人才搭建了持续不断的创新平台。

　　要做到上述这些，远见、足够的资金储备、系统性的策划缺一不可。

　　实现高质量发展离不开创新，这是毋庸置疑的。但什么样的创新对高质量发展的影响最大？显然是党的十九大报告中提出的：关键共性技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术。钢铁行业要摆脱原料制约、环保制约、工艺制约，前沿引领技术和颠覆性技术的创新至关重要。为此，需要钢铁企业对创新有重新的认识和定位，全力满足高质量发展的人才、机制、体系、氛围、平台等五方面创新条件。而突破传统观念的束缚，其本身就是一个创新的过程。