奋进新征程 建功新时代 | 产业区域整合凸显集聚效应

　　——山东能源集团四家区域公司“半年考”交出亮丽答卷

　　◎  特约记者 李志勇

　　短短半年多时间，山东能源集团产业区域整合成立的鲁西矿业、西北矿业、新疆能化、新矿内蒙古能源4家区域公司，今年上半年均交出“亮丽答卷”：营业收入、利润等主要指标均超额完成任务，整体呈现出稳定有序、蓬勃发展的良好态势。

　　自2020年7月联合重组以来，山东能源集团把实施产业区域整合作为深入推进联合重组的一项重大改革举措，稳妥推进跨产业、跨公司、跨区域整合重组，优化资源配置，全面放大协同优势，提升区域集中度，为企业高质量发展注入澎湃动力。上半年，山东能源集团主要经营指标创出新高，实现营业收入4208亿元，同比增加330亿元；上缴税费240亿元，同比增加123亿元。

　　大刀阔斧破除整而不合困局

　　长期以来，管理层级多链条长效率低、整而不合合而不同、体制不顺机制不活等问题制约着企业高质量发展。

　　山东能源集团自联合重组以来，聚焦机构精简化、产业专业化、区域集约化、资源协同化、文化融合化“五化”方向，坚持先立后破、以市场为导向、以产权为纽带，推进优化整合往深里去、往实里走，聚指成拳，重塑发展优势。

　　据了解，重组前原兖矿集团作为传统能源企业，是通过市场化方式发展起来的，按照专业板块进行划分；而原山东能源集团则是传统的能源企业模式，划分为几家产业多元的二级公司，产业整合与区域整合工作尚未开展。

　　针对人员总量大、单位机构多、管理链条长、管控效率低等实际情况，山东能源集团大力推进机构精简化整合，总部机关机构实行“全体起立、竞争坐下”，机构减少45%，机关中层干部平均年龄降低5岁以上。积极推进权属公司“两压一降一优”，累计减少二级机关机构47个、降低规格95个，减少二级机关定员805人、中层干部定员185人；减少权属三级单位49个、降低规格13个，减少三级单位内设机构223个、管理人员定员1027名，达到了瘦身健体、舒筋活血的效果。

　　随着联合重组的深入推进，企业布局分散、投资散乱、同质发展、竞争无序等问题愈发突出。如在山东省菏泽市区域，山东能源集团所属的6家二级公司都在这一区域开发煤炭产业。在陕西、内蒙古、新疆等地，同样有多家权属矿业集团进行同质化投资、分散化布局。

　　“在同一区域内重复开发、重复建设，不仅使得管理半径过长、管理力量分散、管理效率低下、管理难度加大，而且难以有效发挥管理、资源等协同效应，无法形成拳头优势。”山东能源集团相关负责人告诉记者，为改变这种被动局面，山东能源集团全面实施了产业区域整合。

　　2021年12月10日，山东能源鲁西矿业在菏泽市郓城县正式成立，成为山东能源集团实施产业区域整合后第一家正式挂牌运营的区域公司。

　　“这是落实省委、省政府深化国企战略性改革重组、突破改而不深、整而不合瓶颈制约、优化国有资本布局部署要求的具体行动。”鲁西矿业成立时，山东能源集团党委书记、董事长李伟说。

　　除了鲁西矿业之外，山东能源集团还整合成立了西北矿业公司、新疆能化公司、新矿内蒙古能源公司。至此，鲁西南、陕甘、新疆、内蒙古4家区域公司，一个区域一个管理主体、一个投资主体的格局初步形成。

　　为破解产供销点多面广、管控难度大等问题，山东能源集团还打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进产业相近板块整合优化，完成了营销贸易、物资供应、化工产业、应急救援等板块整合，积极推进投资金融、安保消防、教育培训、建筑施工等专业板块整合，大幅提升产业集中度。

　　着眼于把分散的内部资源转化为集中统一、协同联动的内生动力，山东能源集团发挥大集团规模效益和协同效应，实施管理、市场、区域、人员、产业、资源“六大协同”，打造集团化管控和市场化运作有机协调的运行体系，内部政策统一性和执行协同性不断提高，规模效应和协同效益优势得到充分发挥。

　　“区域、专业整合后，下一步，我们按照上市公司、非上市公司两条线，支持上市公司做优做强，择机对非上市公司实施资产证券化，力争用3年至5年时间形成‘1+N’上市格局。”李伟说。

　　从“物理整合”走向“化学融合”

　　产业区域整合不是单纯的机构和人员调整，而是从战略高度提升企业整体功能，对区域企业进行优化组合。如何实现由貌合到心合、神合的蝶变，由“物理整合”向“化学融合”跨越？

　　李伟在山东能源集团2022年工作会议上强调，发挥区域公司总协调作用，以煤矿建设开采和煤炭产业链上下游为主，承担投资、管理、关系协调、安全生产主体责任，做好资源获取、兼并重组、科技研发等工作。

　　按照山东能源集团的整体要求和部署，4家区域公司以“赶考”的状态全力优化产业结构、区域结构、产品结构和资产结构，推进区域融合、产业耦合、文化融合，实现主业精强发展的良好开局。

　　地质条件复杂，灾害集中、威胁大，生产环节多、战线长是鲁西区域矿井的基本面：在16对煤矿中有10对是冲击地压矿井，有5对是水文地质复杂矿井。矿井灾害系数评定为3.75，在山东能源集团二级公司中排在第一位。　

　　按照山东能源集团“稳定受控”的安全环保攻坚指导思想，山东能源鲁西矿业从做实“安全经济开采评价”上强基础，本着“安全开采是基础、科学开采是手段、经济开采是目的”的理念，完成13对矿井的评价，形成了涵盖对“十四五”规划、生产接续计划和16个专业主要问题的评价报告，扎实做好矿井高质量发展的顶层设计。“我们要从‘加大投入’上强基础，全年计划投入安全费用5.5亿元，重点技改项目和重要装备资金14亿元，确保灾害治理、装备升级、技术攻关项目资金得到充分保障。”山东能源鲁西矿业党委书记、董事长张圣国表示。

　　作为能源企业，资源是发展根基。山东能源西北矿业坚持把资源储备作为生命线，积极在增加煤量赋存、增加产能上做文章。他们积极推进新建矿井建设，优化五举煤业投资计划和施工工艺，成功将建设周期缩短12个月，并顺利完成主井井架合拢，提前9个月取得采矿许可证。在增加产能方面，双欣矿业成功取得600万吨核增产能批复，邵寨煤业、五举煤业也成功进入甘肃省扩能煤矿名单。据了解，西北矿业年初被列入山东能源集团部署的46项阶段性任务和140个月度节点目标，目前完成率实现100%。

　　立足区域整合的新起点，山东能源新疆能化坚持“集团利益最大化”，通过专班推进“1+4”重点工作，统筹推进营销贸易、物资供应、矿山救护等6项业务整合，用法治思维和法治方式推进公司治理，实现了管理边界、业务流程、制度体系“三个理顺”。

　　聚焦打造山东能源集团区域整合示范单位、先进单位的目标，山东能源新矿内蒙古能源以体制机制创新作为推动区域融合发展的引擎，大力推进思想、产业、制度、文化“四个融合”。新矿内蒙古能源今年先后成立了智能化建设、矸石处置、设计优化、重点工程、工作面安撤、灾害治理、装备基地管理等多个工作专班，以内蒙古能源为平台，整合区域内各单位人才资源，统一提供服务，为区域整合快速推进和企业发展提供了坚强支撑。

　　重组整合显现“1+1＞2”效应

　　“区域整合后，人、财、物、信息等资源共享的壁垒得到破除，彻底改变了以往缺乏协同、各自为战的局面，形成了对外一个运营主体、一个声音、一股力量。”山东能源新矿内蒙古能源常务副总经理王维告诉记者，目前企业利税占到内蒙古自治区鄂尔多斯市鄂托克前旗税收总额的近90%，成为地方经济发展的压舱石企业，在地企关系协调、物资采购、产品销售方面的话语权得到极大提升，“1+1＞2”的效应初步显现。

　　新矿内蒙古能源在上海庙区域共拥有8对矿井，资源储量40多亿吨，以三新铁路为界分东西两区，东部矿井主要煤种为长焰煤、不粘煤，西部矿井主要为气煤、气肥煤。为实现区域产业链效益最大化，他们充分发挥整合后区域公司管理、技术、产量、销售等优势，统筹安排生产经营活动，确立了东部矿井以动力煤为主、西部矿井以炼焦煤为主的生产布局，合理优化矿井采场布局，避免了产品同质竞争。同时，通过优化调整恒坤化工配煤，自产煤使用占比由80%提升至94%，配煤成本每吨同比降低15元。2022年初以来，新矿内蒙古能源煤炭产量、营业收入、利润均创历史新高。

　　产业区域整合重在打破以前产业、资源、市场、管理等方面各自为战的局面，进一步推动产业做强做优、转型升级。

　　山东能源鲁西矿业是山东省能源供给安全保障的战略基地，聚焦保障山东能源安全，鲁西矿业举全公司之力推进梁宝寺、古城、白庄三矿改造式、颠覆式安全效益复产，深化岩巷布置、单翼布置、放大工作面、支护体系四项设计优化重点工程，推进郭屯与彭庄、王楼与济三等矿和矿界调整，完成83项具体优化项目，优化减少巷道掘进12717米，李楼、郭屯、唐口等矿通过采区优化，增加可采储量1572.95万吨。其中郭屯煤矿增加可采储量313万吨，使服役年限一下延长了二三十年；唐口煤业增加可采储量500万吨，矿区焕发新生。今年上半年，鲁西矿业营业收入实现138.68亿元，同比增幅43.86%；利润同比大幅增长；在同比减产情况下，煤炭单位完全成本同比降低10.76%。

　　“通过推进硫磺沟煤矿与煤化工公司工作，伊犁一矿与新天煤化工、煤化工公司煤炭供应协同，打造区域化管控和市场化运作有机协调的运行模式，增强了区域公司协同创效水平。”山东能源新疆能化公司党委书记、董事长王绪友介绍，他们还充分发挥硫磺沟煤矿煤质优势，成功打通伊犁、昌吉“两大区域”协同销售，发运量、销售额、产品价格稳步增长。

　　据介绍，新疆区域产业整合后，形成“一市一区三州”产业布局。他们统筹煤矿、煤化“两大产业”，抓好煤矿生产和煤化保供，解决季节性供需不匹配难题，充分释放产能。2022年上半年，该公司营业收入、利润等主要指标创出历史新高，伊犁一矿千万吨井工智能化矿井建成投产，伊新煤业完成750万吨产能核增，硫磺沟煤矿300万吨技改项目顺利完成，6万吨三聚氰胺项目、80万吨烯烃项目、准东四号露天矿项目等一批新项目前期手续办理压茬推进，新疆基地增量跨越步入快车道。

　　山东能源西北矿业大力开展管理协同，以市场化、制度化、程序化、信息化手段为依托，打造业务协作体、资源共享体、效益共同体、管理示范体、市场联合体、区域整合体“六位一体”协同新格局，有效激活了创效潜能。今年上半年，该公司先后与能源集团内部10余家单位建立了合作关系，完成协同项目300余项，营业收入、利润分别完成年初考核指标和年度力争指标的72.4%、76.8%，超额完成“双过半”目标。

　　目前，山东能源集团各板块已经在产业、区域、市场、资源、人员、管理等六大领域形成了协同效应。下一步，随着产业区域整合的深入推进，区域发展持续优化升级，山东能源集团产业区域整合“1+1＞2”效应将不断彰显。