以改革“浓彩”绘就安钢“精彩”

　　本报记者 魏庆军 通讯员 张丁方 刘亚楠

 　　7月初，安钢集团招贤纳士热度与盛夏同步升温，广发“英雄帖”，面向社会公开招聘10个职业经理人，为加快企业市场化改革再加力。

　　无论市场形势如何变化，安钢始终把改革作为推动企业发展的关键一招。

　　作为首批入选国企改革“双百行动”的试点企业，安钢按照河南省国企改革“扫荡战”的部署要求，统筹推进“双百行动”试点工作，多点发力。即使在疫情防控最吃紧的时期，安钢对企业的改革也没有丝毫松懈，勇当改革解题人，以改革“浓彩”绘就安钢“精彩”，助力安钢高质量发展。安钢改革创新的典型做法，在今年5月召开的河南省深化国企改革会上得到了推广。

 　　强化顶层设计，前行步伐更稳健

　　早在2019年8月底，安钢集团及所属单位就按照“集团化管控、规范化管理、市场化运作”的总体思路，全部健全了法人治理结构，形成了权责对等、各司其职、运转协调、有效制衡的现代公司治理结构。

　　安钢坚持“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善治理结构统一起来，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位；坚持党委会讨论是重大决策的前置程序，调整设立董事会下属4个专门委员会，围绕决策、执行、监督“三大体系”的建设，形成产权清晰、权责分明、管理科学的现代企业制度。安钢还加强制度建设，编发《安钢党建工作制度汇编》，在二级单位明确党组织书记为第一责任人，配备专职纪委书记，党的领导核心和政治核心地位更加凸显。

　　随着企业治理结构的完善，延续20多年的安钢月度大型调度会正悄然变身，参会的“主角”、会议的“主题”都由集团公司转为股份公司。这只是安钢按照“小集团、大产业”目标，明晰股份公司定位，围绕做强钢铁主业，强化市场主体、法人主体和经营利润中心地位的缩影。

　　优化调整后，安钢进一步明晰集团职能定位，把管控重点放在战略投资、资本运营、资源统筹、风险防控、干部管理上，减少事务性和具体业务管理，实现集团公司由管业务向管资本、管产业转变。

　　下一步，安钢将以集团总部搬迁为契机，建设更高平台的研发、营销、人才、金融与产业发展中心，统筹旗下河南的安阳、周口、信阳以及国外等四大钢铁生产基地协同发展，带动铸管、钢构、物流、信息化、文旅康养等产业多地生根，打造“一中心、四基地、多产业”的集团发展大格局。

 　　聚焦市场化改革，重塑管理生态

　　习近平总书记在党的十八届三中全会上指出，要积极发展混合所有制经济，并强调国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力。

　　国企改革，改到深处是产权。安钢以混合所有制改革为突破口，进一步释放企业活力。

　　安钢多渠道引入社会资本，积极探索不同形式的混改路径，坚持宜混则混、应混尽混。其中，安淇公司作为河南省首批、安钢首家国有资本、民营资本、员工持股共存的混合所有制经济体，成为河南省混合所有制改革的范本。一是扩大对外合作。安钢先后完成舞阳矿业砂石骨料加工、附企公司资源利用等股权投资项目。二是理顺产权关系。安钢稳步推进安淇农业、缔拓农业、生活服务等公司的资产整合，实现了国有资产的保值增值。三是探索混合所有制改革新形式。安钢与河南中发合资成立中缔公司，发展文旅康养产业，由控股变参股。截至今年6月底，在安钢30多家控股子公司中，股权多元化及混合所有制企业达26家，占比达68%。安钢发展的产业也从单纯的钢铁产品生产扩展到了装备制造、绿色环保、水处理、物流、信息化、文旅康养等相关领域，企业发展活力更强劲。

　　与此同时，随着新一轮国企改革的推进，安钢从形式到内容，全方位开展专项治理。形式上，安钢规范机构名称和职务称谓，全面取消部长、处长、科长等带有行政色彩的职务名称设置，中层管理人员实行聘任制、任期制，推行综合主管制、经理制，建立市场化的职级体系。内容上，安钢加大授权放权力度，量身定制开出“放权事项清单”，将培训权、招聘权、考核权等权利下放至各二级单位，重塑企业管理生态，实现了从“政府型管理、行政化运作”向“企业型管理、市场化运作”的转变。

　　在新的管理生态下，安钢管理层级控制在三级以内，其中集团总部管理部室由16个精简为8个，集团公司管理人员比例降至5.74%；股份公司管理处室精简为14个，生产厂整合为8个；取消5人以下科室，合并100人以下车间，近3年压缩科室、车间150个；钢铁主业减至万人以下。轻装上阵的安钢，发展步履更轻盈。

　　“去行政化”实质就是市场化。作为经过62年发展的“老牌”国企，安钢钢铁主业下衍生了一大批非钢产业。这些产业如何实现脱离钢铁主业血氧供应、完全市场化运作，一直是其改革的重头戏。

　　进入7月份以来，安钢加大对非钢产业“推墙入海”的改革力度，在子公司法人单位之间、子分公司之间细化市场化关联交易机制，完善集团层面制订措施、中层执行制度，监管、监督部门负责处罚和追责的有效管理制度，让包括钢铁主业在内的所有子分公司与外部市场主体站在同一起跑线上，同条件竞争，使子分公司彻底实现自主经营、规范化运作，倒逼子分公司在激烈的市场竞争中朝着高质量、高效益发展特色转型。

 　　创新三大机制，激发发展活力

　　三项制度改革事关企业职工的切身利益，事关企业高质量发展效果。

　　近年来，安钢加大三项制度改革力度，建立起企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的灵活机制，充分为广大干部职工提供干事创业、施展才能的舞台，成为安钢持续释放创新活力的制胜关键。

　　一是打破中层管理人员“终身制”。安钢突出业绩导向和“一大三主动”（即大局意识，主动创新、主动作为、主动担当）标准，实行公开选聘、竞争上岗、年度考核和末位淘汰制，今年初以来有18名中层人员经综合考核后退出管理岗位，其中2019年考核淘汰、这次重新提拔重用4人，干部“能上能下、能下能上”的“鲶鱼效应”进一步被激发。同时，安钢还加大对年轻干部的选拔力度，选拔40岁以下干部20人；大力推进二级单位中层干部竞聘上岗，截至日前，已有多家二级单位实现管理人员全员竞聘。

　　二是打破收入“大锅饭”。2019年，安钢创新绩效考核体系，实施单位所得工资总额与效益贡献挂钩、与所在板块完成情况挂钩、与集团公司总体效益挂钩的薪酬体系，设立特殊贡献奖。安钢还强化薪酬激励，将收入与绩效挂钩浮动，特别是在销售公司，优化营销人员薪酬结构，以效益第一为原则，更加注重火车运输比例、高效产品比重等综合指标，奖金差距拉开近十几倍，真正实现了“多干多得、少干少得、不干不得”。

　　三是打破人才“入口窄”。近2年，安钢充分适应人才“市场化”，加大职业经理人选聘力度，打造一支充满活力的专业化、高素质人才管理队伍。《安钢集团“十四五”人力资源规划》《安钢集团关于提高部分专业人才薪酬及福利待遇的规定》等人才政策，针对专业对口学生有提高基本工资、建立学生津贴等一系列优厚待遇。这些政策出台后，安钢仅在2020年就收到超2000份简历，最终招聘大学生186人。

　　2019年3月28日，安钢以百万元年薪面向全国公开选聘的1名集团高级经营管理者到岗任职。他的脱颖而出不是个例。今年初，安钢面向社会公开招聘多名冶炼、轧钢等高层次人才；近日，安钢又面向社会公开招聘10位职业经理人，用工思路越来越宽，三项制度改革成为安钢转型发展新常态。